Las empresas ante el desafío ambiental

Dado que el sector transporte produce aproximadamente el 20 por ciento de las emisiones totales de dióxido de carbono (CO2) en todo el mundo, la reducción de este gas es un aspecto importante que la industria automotriz debe atender. Ante esta realidad, diferentes indicadores señalan a Toyota como un ejemplo de la buena gestión responsable. La expresión japonesa ‘Kaizen’, que significa “mejoramiento continuo”, fue la clave de su éxito industrial.

Sergio Castro*

Hace algunos años el comportamiento sustentable de las empresas era un valor intangible y de difícil percepción por parte de los consumidores. Poco a poco la preocupación por los problemas ambientales se ha hecho presente en la sociedad, demandando cada vez con más fuerza que las empresas respeten el entorno en el que desarrollan su actividad. Frente a esta realidad es prioridad lograr la armonía entre el medio ambiente y el hombre, incrementando la conciencia por el espacio que nos rodea a través de acciones concretas que reflejen resultados mensurables.

Alineada a estas premisas, Toyota entiende que como compañía automotriz, no solo debe fabricar vehículos de calidad, sino también tener en cuenta la seguridad, el medio ambiente, los costos y los recursos humanos, todos ellos necesarios para lograr un crecimiento sostenido.

Katsuaki Watanabe, presidente de Toyota Motor Corporation, afirma que el desarrollo e innovación de la compañía se orientan a un crecimiento equilibrado con la protección del medio ambiente. En este sentido, a nivel global, la compañía aplica la innovación tanto al desarrollo de vehículos y formas de transporte sustentables, como a nuevas tecnologías y formas de energías renovables en las plantas de producción.

En lo que se refiere específicamente a la filial local, la compañía se desempeña bajo los principios de la "Carta a la Tierra" que constituye la política ambiental global emitida por la casa matriz, para todas sus operaciones en el mundo. En ella se establece como prioridad el cuidado del planeta. En este sentido, Toyota trabaja en base a Planes de Acción Quinquenales (actualmente 2006-2010) donde se establecen objetivos ambientales a cinco años para los principales aspectos ambientales que la compañía ha definido en su Sistema de Gestión Ambiental: consumo de energía, consumo de agua, generación de residuos, emisiones de VOC. Para cada uno de estos temas la automotriz se ha fijado metas y objetivos en todas las áreas de sus actividades, desde abastecimiento y producción hasta logística y venta.

Es parte de la filosofía de Toyota trabajar buscando continuamente la mejora en los procesos y en las actividades que se llevan a cabo. Bajo los pilares del “kaizen” que significa “mejora continua”, se realiza la búsqueda implacable de la mejora de la calidad. Alineados a este principio, existe en la compañía un fuerte compromiso con un desarrollo sostenible a través de una innovación que permita equilibrar el crecimiento económico con la protección del medio ambiente.

Regidos por los pilares de mejora continua, se persiguen niveles cada vez más estrictos en relación al aprovechamiento racional de recursos, restricción de sustancias peligrosas y riesgosas, reducción de la generación de residuos a través del reuso y reciclado, disminución y control de emisiones gaseosas, entre otros.

La planta industrial Zárate cuenta además con tres instalaciones que brindan soporte y colaboran con el cumplimiento de los objetivos ambientales; el Área de Acumulación Temporal de Residuos, la Planta de Tratamiento de Efluentes Líquidos y el Laboratorio de Control de Emisiones Vehiculares, siendo la única empresa que cuenta con esta tecnología capaz de medir in situ las emisiones de gases de escape vehiculares.

Generando conciencia

Además, la compañía trabaja junto a los empleados, sus familias y a las comunidades locales, en actividades de concientización y fomentando iniciativas que ayuden a preservar el medio ambiente. Desde 2004, desarrolla campañas de Educación Ambiental dirigidas a la comunidad. Inicialmente, se orientaban a escuelas primarias y, a lo largo de los años, las charlas fueron incrementando de manera progresiva, llegando también a escuelas secundarias de Zárate y Campana.

• Campaña de Educación Ambiental en escuelas primarias: cada año se llevan a cabo acciones de concientización ambiental dirigidas a alumnos de escuelas públicas de Campana y Zárate. Allí se tratan temas como la contaminación, la generación de residuos, conservación del agua y conservación del suelo, llegando, luego de 5 años a 5.354 alumnos de 3º, 4º y 5º. Este año, ya se inició la campaña 2009 con el objetivo de llegar a alumnos de 5º grado, pertenecientes a 17 escuelas de Zárate y Campana.
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• Programa de Educación Ambiental “Semillas de Cambio”: junto a la ODS (Organización para el Desarrollo Sostenible) y al INET (Instituto Nacional de Educación Tecnológica), dimos inicio al Primer curso de capacitación docente sobre Educación Ambiental. Participan docentes de nivel secundario de cuatro escuelas de Zárate y cinco de Campana de 2º año. El objetivo es contribuir al desarrollo sustentable de la sociedad brindando a los jóvenes, a través de la educación ambiental, herramientas de gestión sostenible.

“Si bien la exigibilidad del seguro ambiental obligatorio surge de una ley del Congreso Nacional, resulta claro que la reglamentación dictada hasta el presente -resoluciones- no tiene entidad jurídica suficiente. Con lo cual es necesario compendiar en una ley o, al menos un decreto, toda la actividad y desarrollo potencial que tendría el Seguro Ambiental en la Argentina”.

También se desarrollan acciones con los concesionarios y con los proveedores. Por ejemplo se lleva a cabo un programa con el objetivo de lograr la certificación ISO 14001 de toda la red de concesionarios oficiales. Actualmente Toyota Argentina cuenta con 39 concesionarios oficiales certificados, siendo los únicos concesionarios en la región que poseen dicha certificación. Durante 2009, ya se certificarán cuatro concesionarios más. En el caso de los proveedores, más del 50 por ciento certificaron su Sistema de Gestión Ambiental bajo la norma ISO 14001.

Es parte de la filosofía de Toyota trabajar buscando continuamente mejorar los procesos y las actividades que se llevan a cabo. Bajo los pilares del “kaizen” que significa “mejora continua”, se realiza la búsqueda implacable de la mejora de la calidad. Alineados a este principio, existe en la compañía un fuerte compromiso con un desarrollo sostenible a través de una innovación que permita equilibrar el crecimiento económico con la protección del medio ambiente.

ECO autos

Por otro lado, a nivel mundial, Toyota trabaja fuertemente en el desarrollo de tecnologías que minimicen el impacto ambiental. A modo de ejemplo, es la primera compañía en la industria automotriz en fabricar en serie, autos con Tecnología Hibrida. En 1997 lanzó el Prius que ya lleva más de 1.000.000 de unidades vendidas. Es un automóvil que combina dos unidades propulsoras: un motor de combustión interna y un motor eléctrico. Estos dos motores funcionan en forma complementaria optimizando las ventajas de cada uno. El resultado es un motor silencioso que logra un máximo desempeño, con una extraordinaria economía de combustible, minimizando las emisiones de gases.

A partir de allí esta tecnología se fue incorporando a otros modelos de la marca. Por otro lado, se están desarrollando otras tecnologías con la utilización de combustibles alternativos, principalmente provenientes de fuentes renovables.

En Toyota creemos fuertemente que una gestión responsable brinda beneficios, no sólo ambientales y sociales, sino que trae aparejados otros como calidad, seguridad, reducción de costos y además aporta activos intangibles; credibilidad, confianza, solidez.

Es por ello que trabajamos pensando en el vehículo a lo largo de todo el ciclo de vida: diseño y desarrollo, producción, comercialización, mantenimiento y disposición final, tomando medidas tendientes a reducir el impacto ambiental en cada una de sus etapas con el objetivo de garantizar que los vehículos Toyota sigan siendo un modo de transporte compatible con el desarrollo del siglo XXI y en la búsqueda de la movilidad sustentable.

*Gerente de Administración de Planta y Seguridad Corporativa de Toyota Argentina.

Educación y RE, alianza estratégica

En la actualidad, uno de los temas de mayor interés en la comunidad empresaria es la relación existente entre el bienestar económico generado por las compañías, la Responsabilidad Social de éstas y la relación de causalidad entre la responsabilidad social, la rentabilidad de la empresa y el bienestar social de la comunidad.

Susana Arranz de Finger*

En un país con una complejidad creciente en sus entramados sociales y culturales, las actuaciones responsables por parte de las empresas y el interés por sus impactos sociales y ambientales son focos de debates y son temas clave para un desarrollo armónico y sostenible. Asimismo, crece la tendencia de los consumidores destinada a demandar la participación de empresas responsables, más allá del aspecto económico y de las exigencias legales, que desplieguen una gestión sustentable.

La sociedad argentina está pidiendo un modelo de gestión empresarial que tome en consideración, por un lado, las implicaciones sociales y ambientales de sus decisiones, y por el otro, los intereses de sus stakeholders o públicos de interés. Es decir que ambos -decisiones e intereses-, contemplen el efecto de sus actuaciones desde una triple dimensión: económica, social y ambiental. En esta óptica, el modelo de empresa tradicional en el que el objetivo estratégico último era la creación de valor para el accionista, está siendo sustituido por un modelo socioeconómico que pone de manifiesto la importancia de la Responsabilidad Corporativa y, según el cual, ese objetivo último de la empresa sea crear valor para la sociedad en su conjunto y, en especial, para sus grupos de interés (accionistas, empleados, proveedores, clientes, público en general, ambiente, etc). Hablamos de las empresas socialmente responsables y que contribuyen al desarrollo sostenible. En este sentido, la RSE amplía su concepción hacia una nueva dimensión empresarial que podemos sintetizar en el concepto de sostenibilidad.

Una empresa sostenible, implica una empresa integrada en su comunidad, que acompaña sus desafíos y que colabora en la resolución de sus problemas como un actor social más. Es así como las empresas contribuyen al desarrollo de las comunidades en las que se insertan, proporcionando puestos de trabajo, salarios, prestaciones e ingresos fiscales.

“La preferencia hacia la educación no sólo radica en exigencias de reputación corporativa, sino también en la convicción de la importancia de lograr cambios sociales y culturales profundos. El rol subsidiario del sector privado brinda la oportunidad de involucrarse en la formación y construcción de un tejido social que afirme el proyecto de Nación.”

En esta línea, la inversión social privada en la Argentina, y en la Provincia de Buenos Aires en particular, ha evolucionado positivamente en estos últimos diez años. Este recorrido, que se inició en el marco de la filantropía tradicional, ha virado hacia el concepto y la práctica de inversión social privada. En los momentos más difíciles de la crisis que afectó al país a principio de siglo, las empresas se abocaron a acompañar la emergencia y sus terribles consecuencias. En este sentido, proliferaron los programas de nutrición, de alimentación y de asistencia en general, entre otros. Superada esa etapa, las compañías asumieron como parte de su política integral de responsabilidad social su involucramiento a largo plazo con programas sustentables que colaboran con la creación de valor social. El tema de la inversión en educación se transformó así en la estrella de todas las iniciativas privadas con la comunidad.

¿Por qué la educación?

La educación, además de un derecho fundamental garantizado en la Constitución Nacional es un factor estratégico para el desarrollo social, cultural y económico. Es un elemento clave para construir sociedades más equitativas, respetuosas, diversas y tolerantes, que provee las capacidades adecuadas para participar de manera activa en el proceso democrático - republicano y para fortalecer los recursos humanos que tienden a mejorar la competitividad laboral de sus habitantes y de las compañías.

Sin embargo, el desafío es complejo y no se limita a lograr el acceso universal. Las empresas en nuestra Provincia se comprometen con programas de educación formal o informal, en muchos casos, articulándolos con los que estructuran el sector público nacional, provincial o local. No obstante, el desafío de lograr mayores espacios de trabajo conjunto, coordinando esfuerzos, políticas y metodologías es aún incipiente. Pero es claro que la responsabilidad indelegable del Estado es garantizar ese derecho a todos sus ciudadanos, diseñando e implementando políticas públicas activas en las cuales la participación del sector productivo y la sociedad civil juegan un rol fundamental.

“Las empresas no sólo pueden poner a disposición de estos programas educativos sus recursos económicos sino, además, su capacidad vincular, su capital logístico y, principalmente, su banco de talentos humanos (profesionales altamente calificados, con visión integral de las problemáticas y disponibilidad de respuestas innovadoras).”

Insistiendo: la educación es prioridad número uno de los programas de Responsabilidad Social de una gran cantidad de empresas y uno de los bienes comunes que más aportan a la sustentabilidad de una sociedad. Asimismo, garantizar el derecho a una educación de calidad, planteado como uno de los Objetivos del Milenio, contribuye en este sentido a que las empresas reafirmen su política de acción con la comunidad. El sector empresarial comprometido ha asumido de manera pública y colectiva el mejoramiento educativo como una de las formas prioritarias de su estrategia de relacionamiento con la comunidad, especialmente en los últimos diez años, convirtiéndose en una referencia regional en el tema. La inversión privada en educación es “el” formato elegido por las empresas en la Argentina como herramienta para expresar su responsabilidad social.

La relación empresa-educación

La preferencia hacia la educación no sólo radica en exigencias de reputación corporativa, sino también en la convicción de la importancia de lograr cambios sociales y culturales profundos. El rol subsidiario del sector privado brinda la oportunidad de involucrarse en la formación y construcción de un tejido social que afirme el proyecto de Nación.

En este contexto, las empresas despliegan iniciativas en temáticas educativas utilizando distinto tipo de metodologías, que responden a su cultura organizacional y/o a capacidades de inversión (presupuestos). Cada una de esas metodologías de intervención es válida y siempre contribuye con el objetivo de mejorar el nivel de vida individual y colectiva en la sociedad.

A grandes rasgos, se pueden identificar distinto tipo de políticas y de prácticas emprendidas por las empresas. Todas tienen entre sus propósitos el fomento o el apoyo a la educación formal o informal, estableciendo dinámicas de interacción con las políticas públicas, con instituciones de la sociedad civil o, también, desarrollando directamente sus propios programas. Las empresas no sólo pueden poner a disposición de estos programas educativos sus recursos económicos sino, además, su capacidad vincular, su capital logístico y, principalmente, su banco de talentos humanos (profesionales altamente calificados, con visión integral de las problemáticas y disponibilidad de respuestas innovadoras).

Concluyendo, observamos que la construcción de espacios de articulación sector público, sector privado y sector social es fundamental en nuestra Provincia para el éxito de las políticas públicas y de las iniciativas privadas en materia de educación. En esta misma línea, uno de los desafíos que tenemos por delante es el trabajo cooperativo y en alianza entre empresas para la búsqueda del desarrollo local integrado. Para ello, se debe promover con fuerza el compromiso con la educación de una manera respetuosa y estrechamente relacionada con las políticas y con los programas nacionales y provinciales. Por eso, desde el Programa de Fortalecimiento de la Sociedad Civil y Responsabilidad Social de la Provincia de Buenos Aires, trabajamos para ayudar a construir vínculos de confianza entre empresarios, administraciones locales, actores educativos y organizaciones sociales que posibiliten la generación de espacios de diálogo, la formación de alianzas estratégicas y la consolidación de esfuerzos.

*Directora del Programa de Fortalecimiento de la Sociedad Civil y Responsabilidad Social de la Provincia de Buenos Aires.

Responsabilidad Social Confundida:
No es de sorprender si estamos confundidos*

Durante el año tuve oportunidad de asistir a varias conferencias sobre el tema y aunque parezca mentira seguimos discutiendo lo mismo: “que la RSE es ir más allá de la ley”, “que la RSE debe ser parte integral de la estrategia de la empresa”, “que no es relaciones públicas”, “que no es filantropía”, etc., etc. Y no son sólo los novatos, son los veteranos también.

Antonio Vives**

Pero aún a pesar de que lo repiten continuamente, la mayoría de las empresas que participan siguen exaltando sus actividades de filantropía, de acción social, sus actividades periféricas. Casos típicos ocurrieron en un mismo reciente panel, donde varias empresas multinacionales (bebidas alcohólicas, construcción y tarjetas de crédito), destacaron sus actividades en educación al consumidor, en desarrollo comunitario y en educación financiera, pero ninguna habló de la responsabilidad de sus productos.

Por ejemplo, la empresa constructora no habló de las emisiones de gases de efecto invernadero causadas por sus acciones, ni del impacto ambiental de sus métodos de construcción o de las grandes obras civiles, ni de lo que hacen para mitigar sus impactos negativos. La de tarjetas de crédito no habló de sus problemas legales por abuso de poder económico en Estados Unidos y en Europa en la fijación de cargos a los comerciantes, pero si tuvo cuidado en enfatizar que no tenía nada que ver con la fijación de las tasas de interés que cobran los bancos a los consumidores. ¿Adivina quién paga los cargos y las tasas? Los cargos, fijados unilateralmente, son pagados por los comerciantes pero eventualmente terminan siendo pagados por el consumidor a través de los precios de los bienes. Esta empresa también mencionó orgullosa su programa de voluntariado, donde los trabajadores, usando su tiempo, no el de la empresa, colaboran con la comunidad, eso sí, con un anuncio de la empresa. Obviamente que la de bebidas alcohólicas no habló de sus productos.

Estas empresas, como casi todas, pueden y tienen prácticas responsables. Pero prefieren hablar de sus actividades periféricas, no del core business, aunque alegan que la RSE es parte integral de su estrategia básica. Quizás repiten lo de que forma parte de su estrategia para no tener que demostrarlo en la práctica.

RSE no es filantropía

En otra conferencia reciente, uno de los principales conferencistas, un “prestigioso experto” se pasó diez minutos definiendo la RSE, diferenciándola de la filantropía, para luego concluir con dos ejemplos “brillantes”. Para defender que la crisis no debería afectar las prácticas responsables puso como ejemplo el aumento de las donaciones durante 2009 de la Fundación Bill and Melinda Gates. Conviene recordar que esta Fundación no es una empresa y que se alimenta de las donaciones de la fortuna personal de los que le dan su nombre. No tiene nada que ver con Microsoft. Sus contribuciones están en buena parte determinadas por la legislación fiscal de Estados Unidos, que establece que las fundaciones, a fin de mantener su exención fiscal y la de las contribuciones que reciben, deben donar un mínimo del 5 por ciento del patrimonio.

El segundo ejemplo fue el caso de Proniño, programa filantrópico de Fundación Telefónica, financiado con contribuciones de la empresa y exenciones fiscales, pero que no forma parte de las prácticas responsables de la empresa. Y aquí no me refiero a si le rinde o no beneficios a Telefónica o si es una buena estrategia de gestión de reputación o si hace el bien a la sociedad. Me refiero que ninguno de los dos son ejemplos de responsabilidad empresarial, no son parte del core business de una empresa, son filantropía pura y dura, aunque alguien podría alegar que Proniño es filantropía estratégica.

Un 75 por ciento de los periodistas entrevistados en España en una reciente encuesta cree que RSE es filantropía. A lo mejor van a muchas conferencias.

 “Es cierto que las empresas pueden hacer filantropía y, excepcionalmente para algunas, estas actividades sean parte de su negocio, pero la extensión de RSE a todos los problemas del desarrollo económico termina agregando más confusión al tema y desestimulando a las empresas. Quieren aprovechar la popularidad de la RSE y de que las empresas ‘suelen tener dinero’. Todos quieren montarse en el barco de la RSE y lo van a terminar hundiendo.”

RSE es cualquier cosa

Hay una gran confusión entre desarrollo económico y prácticas responsables de las empresas. Se está dando una tendencia a creer que son sinónimos. Es cierto que las prácticas responsables de las empresas pueden contribuir al desarrollo económico, pero no es cierto que todos los aspectos del desarrollo económico sean parte de la responsabilidad de las empresas. Creo que parte del problema proviene que algunas instituciones de desarrollo, como las Naciones Unidas promueven iniciativas como los “objetivos de desarrollo del milenio”, que son objetivos para los países, no para las empresas, pero donde en el logro de ALGUNOS de los objetivos, ALGUNAS empresas pueden hacer ALGUNA contribución.

Podemos ver conferencias y sitios de internet dedicados a la RSE promoviendo temas como la reducción de la pobreza, la lucha contra la violencia doméstica y la trata de blancas, control de tráfico urbano, desnutrición infantil, reforestación, etc. Es cierto que las empresas pueden hacer filantropía y, excepcionalmente para algunas, estas actividades sean parte de su negocio, pero la extensión de RSE a todos los problemas del desarrollo económico termina agregando más confusión al tema y desestimulando a las empresas. Quieren aprovechar la popularidad de la RSE y de que las empresas “suelen tener dinero”. Todos quieren montarse en el barco de la RSE y lo van a terminar hundiendo.

Todo es responsabilidad “empresarial”

Algo parecido sucede con la expansión de la “E” en RSE. En conferencias, en publicaciones en sitios de internet, usan el término RSE para referirse a casi todo tipo de instituciones. Lo usan para universidades, entidades de gobierno nacional o local, organizaciones de la sociedad civil, etc. Es cierto que es muy necesario promover prácticas responsables en todo tipo de instituciones, pero no son “empresas” en el sentido de la RSE.

Algunos dirán que esto no tiene nada de malo. Sí, sí que lo tiene. Lamentablemente aumenta la confusión en torno a la RSE. Y con esto no es que quiera ser purista, pero si llamamos RSE a la responsabilidad de cualquier ente o institución, va ser mucho más difícil promover las prácticas responsables en las EMPRESAS. Ya bastante confusión hay. Llámenlas Responsabilidad Universitaria, del Gobierno, o de las Organizaciones de la Sociedad Civil, o de lo que sea, pero no “de la empresa”. Es cierto que tienen algunas cosas en común, como por ejemplo algunas de las partes interesadas y algunas de las prácticas y técnicas. Pero lo que hace especial a la RS en las empresas es la gestión del aparente conflicto y el necesario balance entre los beneficios y el bien común, entre la sostenibilidad económica y la sostenibilidad social y ambiental. En la mayoría de estas otras instituciones, este conflicto y balance no existen. Trabajan para el bien común.

Nombres de la RSE

Como algunos de los lectores recordarán, escribí un artículo sobre este tema de los nombres hace algunos meses: “¿Alguien quiere ponerle un nombre a la RSE?” (http://www.cumpetere.blogspot.com/). Siguen apareciendo nuevos nombres a diario, pero el colmo es que son algunos de los mismos actores los que le cambian de nombre con frecuencia. El caso más notable es el de un responsable de la RSE en una gran multinacional que en marzo de 2009 publicó un artículo abogando por la “RSE 2.0” y en octubre, en una conferencia, aboga por “ESG” (environmental, social and governance), pero insiste que la “S” no es “social” sino “sustainability”. ¿Y si la S es Sustainability, para que necesitamos las E y G, que ya son parte de la S?
Terminaremos con una nueva RSC: ¡Responsabilidad Social Confundida!

No es de sorprender si estamos confundidos.

*Reproducido del blog Una Mirada Critica  a la Responsabilidad Social de la Empresa en Iberoamérica, www.cumpetere.blogspot.com, de Antonio Vives”.
**Profesor Consultor, Stanford University. Socio Principal de Cumpetere. Ex-Gerente de Desarrollo Sostenible del Banco Interamericano de Desarrollo. Creador de las Conferencias Interamericanas sobre RSE. Autor de numerosos artículos y libros sobre RSE.

Cambiar el modelo de marketing convencional por el marketing sostenibleo de la entrada

Por Joaquim Braulio Mayals Licenciado en Ciencias de la Información. Dedicado a la comunicación para fomentar y difundir valores sostenibles de marca. Defensor de la teoria de la PostPublicidad que es aquella Publicidad buena para las Marcas, las Personas y el Planeta. Socio fundador de Actuarum Brand, People, Planet y Chef Visionary Officier de la misma...

Afirmo como veterano profesional del marketing y la comunicación y especializado en el desarrollo sostenible de las Marcas, que los tiempos están cambiando y estas dos disciplinas también deben cambiar. El consumidor esta racionalizando su actitud consumista hacia un modelo de consumo responsable (*), de momento forzado por las circunstancias, y poco a poco lo hará con una visión de responsabilidad ante la situación del nuevo paradigma social, económico, ambiental y cultural que va más allá de una simple crisis coyuntural. "Crisis" expresión ésta que todavía oigo por las empresas de este país.

Los casos que conozco de empresas grandes, incluso multinacionales, que sus directivos no apuestan por un nuevo marketing y una nueva comunicación acorde a los nuevos tiempos de cambio social y económico, he detectado que tienen miedo, sufren de desconcierto y pecan de desconocimiento de este futuro que está dando señales que todo lo conocido y experimentado YA NO NOS SIRVE para seguir vendiendo y ganando.

Estos directivos todavía están pensando en soluciones continuistas sin darse cuenta que los modelos conocidos están agotados. Han tocado techo y no paran de darse golpes contra las paredes buscando más de lo mismo (promociones, GPR's, audiencias, eso sí algunos aportan acciones sociales que no van a ninguna parte) y no ven que las nuevas soluciones pasan por ser distintas, radicales, innovadoras y creativas, siempre encaminadas hacia otro modelo de consumo y sobre todo hacia una actitud social que nos comportará cambiar los modelos de marketing convencional por marketing sostenible. Tristemente en este momento encuentro a faltar capacidad para REINVENTARSE ante la nueva situación y veo directivos obsoletos que son incapaces de sorprender a las personas y de ayudarlas en aquellas cosas que les preocupan y les importan de verdad.

Veo sufrir a directivos senior de un grave problema de stress (agotamiento) y los junior no están en absoluto preparados para tomar decisiones valientes y hacer girar los conceptos empresariales y de producto por falta de oficio y por el desconocimiento de cómo convertir los valores de sostenibilidad de sus marcas en conceptos fuerza de marketing. Es necesario que sepan y vean que la única salida a la actual situación económica de sus Marcas y sus Empresas pasa inevitablemente por la sostenibilidad como vector de innovación y desarrollar grandes acciones transversales con principios, valores y actitudes de su Marca hacia a las personas que ya han dejado de ser consumidores ciegos. Hoy el consumidor piensa, valora, escoge, decide y... compra cuando puede, pero compra aquellas marcas que le satisfacen por ser Significativas para la Sociedad o dicho de otra manera Marcas Activistas (Salva López)
Las empresas y sus directivos no se atreven a ACTUAR y ESPERAN que todo vuelva a la normalidad, pero ¿qué normalidad?, la que conocemos o la que tenemos de investigar, estudiar, comprender y pensar con neuronas de futurización.

MI VISIÓN PARA QUE LAS EMPRESAS AVANCEN, INVENTEN, SE RENUEVEN Y ACTUEN

Mi pregunta es: "Si los factores ambientales, sociales y de transparencia están cambiando el entorno de los negocios y el modo de hacer negocio, ¿Qué debe cambiar en la relación empresa-mercado?". La respuesta es: "Las empresas ganadoras serán aquellas que incorporen la perspectiva de la Sostenibilidad en su relación real con el mercado, es decir, desde su Marketing Estratégico".

Por lo tanto creo que el nuevo paradigma nos conducirá a un territorio de nuevas actitudes, sólidos principios basados en la responsabilidad individual la cual colectivamente nos llevara a dejar el consumismo para entrar en la satisfacción de necesidades, por lo tanto la nueva situación requerirá de profesionales del marketing y la comunicación capaces de conocer la sostenibilidad económica, social, ambiental y cultural para conseguir que las empresas y las marcas se comprometan a fomentar el cambio y a participar con sus fieles consumidores a fomentar un mercado más sólido y racional. Por lo tanto pienso y apunto mis cinco puntos clave a tener en cuenta para comenzar a actuar.

TOMAD NOTA POR FAVOR O SI NO LLEGAREIS TARDE

1. Las empresas y sus marcas son la fuerza básica para el cambio global.
2. La contribución de las empresas es indispensable para el Desarrollo Sostenible.
3. Con Estrategias de Sostenibilidad, las empresas reducen los costes, fomentan la innovación, la lealtad de la población y mejoran la gestión global del riesgo empresarial.
4. El Desarrollo Sostenible es el motor de los resultados económicos, sociales y ambientales, y que los beneficiarios son los inversores, los ciudadanos de hoy y las generaciones del futuro.
5. Una alianza entre los especialistas en la sostenibilidad y especialistas en comunicación es indispensable para cambiar el paradigma económico, social y ambiental.

(*) Un 60% de consumidores afirman: "Prefiero comprar productos y servicios de una empresa o marca que haya implementado programas que redunden en beneficio de la sociedad"

Fuente: Estudio Nielsen-Global Online Survey-Q32011

Acciones con la cadena de valor en agricultura sustentable y seguridad alimentaria

Monsanto presentó su cuarto Reporte de Sustentabilidad para Latinoamérica Sur bajo los lineamientos de la nueva Guía G4 del Global Reporting Initiative. La nueva edición pone foco en el trabajo con su cadena de valor en temas de agricultura sustentable y seguridad alimentaria.

Monsanto LAS a través del Programa de Creación de Valor trabajó con proveedores y contratistas en talleres de capacitación acerca de lo que implica ser una empresa Sustentable: compartir experiencias sobre la importancia de este concepto en toda la cadena de valor, generar espacios de diálogo y relacionamiento entre los proveedores.

En junio de 2013 realizamos la Reunión Anual de Proveedores en Buenos Aires, en la que

participaron 180 proveedores de los distintos negocios, incluyendo nuevos proveedores de

la localidad de Malvinas Argentina, Provincia de Córdoba. 

En junio de 2013 realizaron la Reunión Anual de Proveedores en Buenos Aires, en la que participaron 180 proveedores de los distintos negocios, incluyendo nuevos proveedores de la localidad de Malvinas Argentina, Provincia de Córdoba. La temática incluyó los principios del Pacto Global de Las Naciones Unidas (PGNU) referidos a los Derechos Humanos, normas laborales, medio ambiente y anticorrupción.    
“La agricultura presenta un gran desafío no sólo para Monsanto sino para toda la cadena de valor, es por ello que  necesitamos trabajar juntos y de forma articulada entre los sectores privados, públicos, académicos y no gubernamentales y de esta manera alcanzar una agricultura que pueda alimentar a la creciente población mundial, con un uso eficiente de los recursos naturales", explicó Luiz Beling, presidente de Monsanto Latinoamérica Sur.

La empresa también cuenta con un eje del programa Creamos Valor focalizado en capacitar a pequeños productores de algodón de las provincias de Chaco, Formosa y Santiago del Estero para facilitar el conocimiento de su gestión en RSE y buenas prácticas agronómicas para conocer herramientas sustentables que contribuyan a mejorar la calidad de vida. Se realiza en alianza con el Programa Valor de AMIA-BID-FOMIN.

El reporte destaca el Premio al compromiso del rendimiento sustentable 2013 (Sustainable Yield Pledge Award2013), que es la distinción más importante de Monsanto a nivel global. En esta oportunidad, se ofreció a los productores la posibilidad de vender su maíz a un precio diferencial que les permitió generar un ingreso adicional, beneficiando a más de 800 productores de la región centro, de los cuales el 64% eran pequeños productores. Como resultado se mejoraron las rotaciones lográndose planteos más sustentables con un mayor cuidado del suelo.  El premio fue donado al Banco de Alimentos Salta.

Créditos: ComunicaRSE

Responsabilidad social empresarial, no es hacer política

Los involucrados en el tema queremos información útil que nos ayude a hacer más rentables y competitivas las empresas.

A lo largo de mi trayectoria profesional he acudido a múltiples eventos relacionados con la difusión de la responsabilidad social (RS). Lo que me han demostrado los ocho años de experiencia que llevo en el tema es que las empresas aprovechan este tipo de espacios para “lucir” los resultados de sus programas de RS, es decir, cuánto dinero han invertido, el número de personas que han beneficiado y las metas cuantitativas previstas para los próximos años.

En el mejor de los escenarios las empresas suelen hablar sobre la importancia de vincular la RS a su estrategia de negocios. De esta manera, pareciera que acudimos más a un acto político en donde lo que importa es mostrar la mejor imagen de la empresa a través de un discurso bien estructurado que transmita un sinnúmero de cifras que al final no clarifican la estrategia de RS que tanto predica la empresa.

En el Foro México Responsable 2014 (FMR 2014), del pasado 12 de junio, que llevamos a cabo en ResponSable, nos dimos a la tarea de organizar un evento diferente para que las empresas hablaran justamente del how to de sus programas. Para que al término del mismo los asistentes salieran con ideas y conocimientos prácticos que pudieran replicar en sus negocios.

Fomentar este intercambio no fue sencillo. Cuando abrimos la convocatoria para los ponentes se postularon muchos consultores que tuvimos que rechazar porque lo que queríamos es que fueran las empresas quienes compartieran su experiencia en la implementación de sus programas de RS.

Por otra parte, empujar a las empresas para hablar del “cómo” fue todo un reto. Puedo casi asegurar que es un tema que no están acostumbradas a abordar. Es entendible, parte de la lógica en el mejoramiento y posicionamiento de marca es hablar de los resultados. Pero seamos honestos: hablar del qué de la RS es la clase de información que podemos encontrar en todos lados, basta con abrir el periódico o hacer una búsqueda web para saber en qué tipo de programas están trabajando actualmente las empresas.

En el FMR 2014 dimos un paso más allá realizando otra dinámica. Comprendimos que lo que quiere la gente es intercambiar experiencias con sus pares, saber qué es lo que les ha funcionado a las grandes compañías para obtener los resultados que ya son conocidos por todos. Al final, contamos con la participación de más 20 empresas como ponentes en mesas de trabajo para 15 personas, gracias a lo cual les brindamos la oportunidad para legitimarse como referencia en el tema y comunicar su compromiso en RS de manera distinta.

Finalmente, hay que tener presente que RS no es hacer política. Estamos hablando de una cuestión que concierne a una estrategia de negocios y por lo tanto debe ser tratada como tal. Los que estamos involucrados en el tema queremos información útil que nos ayude a identificar cómo hacer más rentables y más competitivas a las empresas.

CREDITO: 

Gwenaëlle Gerard

*Directora de la agencia de responsabilidad social ResponSable


Twitter: @RSponsable

Nuevo Observatorio de la Comunicación y la Acción de la RSE

¿Cuál es el valor de comunicar la RSE? Esto es lo que se preguntan los impulsores del Observatorio de la Comunicación y la Acción de la Responsabilidad Empresarial (OCARE) recién presentado en España. Se trabaja en un análisis sobre la situación actual en materia de Comunicación de la RSC, que será el primer informe que presente el Observatorio, y se prevé la organización de premios anuales que reconozcan el valor, la creatividad y la difusión de las políticas de RSC a través de programas de comunicación eficaces y de valor.

La Universidad CEU San Pablo y la firma Medialuna han puesto en marcha el Observatorio de la Comunicación y la Acción de la Responsabilidad Empresarial (OCARE) con el objetivo de fomentar y reconocer el valor y la forma en la que se comunica la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
Según sus impulsores, OCARE ha nacido con la vocación de convertirse en un punto de encuentro y conocimiento en la Comunicación aplicada a la RSC, por lo que cuenta con la colaboración y apoyo de un elenco de conocidos expertos en la materia, profesionales tanto de la Comunicación como del ámbito de la RSC, que forman parte de su Consejo Asesor.

Entre ellos, se encuentran la directora de Responsabilidad Corporativa de NH Hoteles, Marta Martín; el director de Responsabilidad Corporativa de FCC, Francisco Javier López-Galiacho; el director de Asuntos Corporativos de Mondelèz, Ricardo Hernández; el responsable de Reputación y RSC de Gas Natural Fenosa, Antonio Fuertes Zurita; el director de Relaciones Institucionales y Comunicación de Laboratorios Rovi, Eduardo González; el director de Responsabilidad Corporativa y Comunicación de Calidad Pascual, Francisco Hevia; el decano de la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Comunicación de la Universidad CEU San Pablo, José Francisco Serrano Oceja; y el directora general de Medialuna, Mercedes Pescador.

Entre las actividades previstas se encuentra la convocatoria de unos premios anuales que reconozcan el valor, la creatividad y la difusión de las políticas de RSC a través de programas de comunicación eficaces y de valor. Además, actualmente OCARE está desarrollando un análisis sobre la situación actual en materia de Comunicación de la RSC, que será el primer informe que presente el Observatorio y que construirá una piedra angular en la construcción de un centro de conocimiento y divulgación.  

Fuente: ComunicaRSE

Los banners continúan vivitos y coleando

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Aunque no faltan quienes vienen pronosticando la muerte del banner como elemento publicitario, la realidad indica lo contrario. Los banners siguen vivitos y coleando y hasta son los formatos predominantes de la publicidad en display. Así lo confirma el último informe “Estado de los medios de noticias”, realizado por Pew Research Center’s Journalism Project para el mercado de Estados Unidos.
Los banners están a la cabeza como tipo de aviso elegido por los anunciantes, seguido por los videos, los rich media (que son banners que incluyen elementos interactivos) y, finalmente, el esponsoreo. En cuanto a ratio de crecimiento entre 2013 y 2012, la publicidad con videos aventaja por muy poco a los avisos en banners.

Cada vez más los anunciantes entienden que el propósito del banner cambió desde su concepción. Ideados originalmente para captar la atención del usuario y llevarlo a que haga click en él para acceder una publicidad o a un determinado sitio, hoy se está dejando de lado la cantidad de clicks para entender la importancia del conocimiento de marca. Es decir, lo que importa es la exposición y la recordación de marca que pueda generar el aviso. La conversión del usuario en cliente puede no ser inmediata pero sí suceder con el tiempo.

La creatividad y la atracción en su justa medida (para que no irrite al usuario), de manera de generar retención y reconocimiento de marca, siguen siendo claves en su diseño. Y ello sí genera clicks.
Un ejemplo es el de una campaña creada por la Policía Federal de Australia para ayudar a reactivar casos inactivos de personas perdidas. Antes de iniciar el video buscado por el usuario, aparece un banner enriquecido con video en el que se muestra a una persona extraviada. El botón de “saltar la publicidad” se modificó para captar la atención del navegante. En su lugar aparecen dos botones para que éste indique si vio o no al individuo desaparecido. En sólo cinco días 1,2 millones de australianos interactuaron con el banner y 238 de ellos dijeron haber visto a alguna de las personas buscadas.

Para los expertos en branding es cada vez más obvio que los banners deben formar parte de una estrategia de marca integral, que a nivel digital involucre acciones en Internet, celulares y televisores inteligentes. Un buen ejemplo es del banner que Mercedes-Benz ubicó en medios de noticias españoles. El aviso invita a los usuarios a conectarse a él con su teléfono celular mediante un código QR o al tipear un link en el browser del móvil. Cuando lo hacen, los usuarios pueden navegar en el banner, cambiar el color del auto, ver videos y ojear imágenes.

Hay otros conceptos clave a tener en cuenta para crear banners recordables y efectivos: Diseñar avisos en banners que reflejen la marca y tengan un mensaje consistente. Si la cantidad de clicks en el banner es baja, ello no significa que el mensaje no llegue al usuario. La clave es la constancia e ir testeando diferentes gráficos y colores para ver cuál tiene mejor resultado.

Investigar a la audiencia y ser selectivo respecto del sitio donde se ubica el banner. Elegir determinado website simplemente porque tiene alto tránsito puede no ser la opción más adecuada. Lo importante es que la audiencia de ese sitio sea aquella a la que se apunta con el producto o servicio anunciado.
Comprometerse con inversión y tiempo. A no ser que un banner sea tan creativo y memorable que se haga viral en redes sociales, se necesitará de un plan estratégico que incluya ubicarlo repetida y consistentemente frente a los ojos del mercado target.

Fuente: Clarín 

Clarificar las relaciones entre Responsabilidad Social y filantropía

Publicado el julio 28, 2014

 por Antonio Argandoña

Los que nos dedicamos a predicar sobre la Responsabilidad Social (RS) llevamos mucho tiempo diciendo que no debe confundirse con la filantropía, la caridad o la acción social. Me atrevería a decir que sobre esto hay un gran consenso, al menos en Europa. El modelo anglosajón parece ser diferente, quizás porque ha considerado, mayoritariamente, sobre todo en la práctica, que las empresas tienen que ganar dinero, porque eso es lo que dice la ciencia económica que tienen que hacer, porque eso es lo que saben hacer, porque lo vienen haciendo desde hace muchos años, porque dicen que eso es lo racional y lo eficiente, y que no tiene sentido gravar a las empresas con “impuestos”, aunque sean voluntarios, en forma de “obligaciones” de pagar salarios más altos, pagar precios más altos por los productos que compran en países emergentes o de restringir sus emisiones contaminantes. Bueno, sobre esto hay todo tipo de argumentos y de posiciones intermedias, presididas, eso sí, por la idea de que la Responsabilidad Social ha de ser rentable y que eso es lo que la justifica. La moraleja es que, en ese modelo anglosajón (que también está muy difundido en nuestro entorno), la Responsabilidad Social se traslada, por una vía o por otra, hacia el uso de los beneficios, es decir, la filantropía o la acción social.

Decía que aquí, en Europa, es diferente. La RS no es filantropía. Pero la incluye. Yo diría que aquí aparece la presión de la sociedad, del llamado tercer sector, que necesita financiación para sus muchas actividades, financiación que ya no procede de las administraciones públicas, por sus restricciones presupuestarias, y que es difícil de obtener por la vía de las pequeñas donaciones privadas, porque es complicado llegar a muchos pequeños filántropos privados; son inseguras en su continuidad, y sujetas a una intensa competencia por parte de otras entidades que también buscan financiación.

Hay, claro está, otros factores que presionan a las empresas para que metan la caridad y la acción social en su RS. Una es la búsqueda de remuneración de esa acción en forma de reputación corporativa, que, lógicamente, se deriva de la RS. Otra es el interés de las empresas de organizar ellas mismas su acción social, canalizando hacia sus fundaciones corporativas buena parte de sus acciones de RS, que, ya lo hemos dicho, no son lo mismo, pero que parece mejor organizar a través de la misma entidad.

No quiero seguir dando razones para la confusión entre acción social y RS, pero me parece que debo mencionar otro: la presión de los medios de comunicación, incluyendo las webs, blogs, newsletters y otros medios sociales. Son la gran oportunidad para que las empresas aparezcan en la opinión pública como socialmente responsables, y son un medio para el crecimiento de esas iniciativas. Pero necesitan noticias, y las que les llegan de las empresas son, casi siempre, de acción social. Una empresa genera, a lo largo del año, unas pocas noticias de interés para la opinión pública sobre su responsabilidad con el medio ambiente, con los proveedores o con los empleados; por eso hay que añadir noticias de acción social, que se pueden dosificar mejor.

Todo esto me lleva a la conclusión de que la confusión entre RS y acción social no es deseable, pero es inevitable y que seguirá produciéndose. ¿Tengo alguna sugerencia al respecto? Sí: la misma que suelo dar a los que me preguntan cómo plantear su RS interna. Empieza haciendo una reflexión sobre tu empresa, su misión, sus stakeholders, su papel en el mercado y en la sociedad… Qué necesidades de qué personas tratas de satisfacer, cuáles son tus impactos en la empresa y fuera de la empresa, a quiénes trasladas tus costes (contaminación, por ejemplo) y tus riesgos (no los olvides: son una parte importante de tu RS), quiénes se benefician, dónde generas rentas y quiénes se las quedan… ¡Ah!, y no olvides tus preferencias por ciertos colectivos a los que puedes beneficiar con tus acciones: tanto la RS como la acción social son acciones personales, de las personas que dirigen la empresa, o son sus propietarios, o trabajan en ella, o son sus clientes; esto no es accesorio, sino muy humano. Y tienes que escuchar a esa gente, también a ti mismo, para entender dónde “queréis” dejar vuestra huella.

Cuando hagas esa reflexión, encontrarás muchas cosas que se refieren a los de fuera de la empresa, próximos o remotos. La lista incluirá muchas cosas que son consecuencias de los impactos de la empresa en la sociedad, impactos positivos que tienes que potenciar, y otros negativos, que tienes que reducir o evitar. Y cuando te preguntes no sobre la contaminación que tu fábrica produce, la compra de productos fabricados por niños en otro país o los daños a tus consumidores por los productos de baja calidad que les vendes, sino sobre qué podrías hacer mejor, cómo podrías llegar a más personas, qué necesidades nuevas podrías incorporar a tu misión… estás entrando en el terreno de esa parte de la RS que es la acción social, o la caridad, o al filantropía…

Superando la resistencia al cambio

  AUTOR: Mauricio Lefcovich

Introducción

Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. Así pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrán que ser cada vez más flexibles.

Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional.

De acuerdo con Alvin Tofler, si los últimos 50.000 años de existencia humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 años cada uno, habría habido unos 800 períodos de vida. De éstos, 650 se habrían pasado en las cavernas; la electricidad se habría usado durando dos vidas; el petróleo se habría usado sólo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se habría usado en menos de la mitad del lapso de vida más reciente.

Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años. A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento en los costes.

El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, “haciendo las cosas como es debido” mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento. Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar “la resistencia al cambio”. Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicológico y político de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.

El tipo de reacciones variarán entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en otras, un shock en otras más, y esperanza en unas cuantas.
Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: “Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas”.

Causas de resistencia al cambio

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la más importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización. La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.

Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

•     Miedo a lo desconocido.
•     Falta de información - Desinformación
•     Factores históricos.
•     Amenazas al estatus.
•     Amenazas a los expertos o al poder.
•     Amenazas al pago y otros beneficios.
•     Clima de baja confianza organizativa.
•     Reducción en la interacción social.
•     Miedo al fracaso.
•     Resistencia a experimentar.
•     Poca flexibilidad organizativa.
•     Aumento de las responsabilidades laborales.
•     Disminución en las responsabilidades laborales.
•     Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

De la misma forma que la física demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que está en movimiento, muchos especialistas en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera una reacción contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolución organizativa. Pero cabe apuntar que las organizaciones y las personas no se comportan de forma tan previsible como lo hacen los cuerpos físicos.

Así, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la información de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.

Analizando las principales causas

•  Falta o escasez de información. La carencia de información necesaria es uno de los elementos más importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistémica y de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. La información resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido por la ambigüedad o la incertidumbre. Cabe al respecto preguntarse acerca de la razón o motivo por el cual la información no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de dirección. Distribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran tensión en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestión de la información en momentos de calma, mucho más importante y trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias.

• Factores históricos. Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por la dirección.

• La amenaza al estatus y al status quo. Ambas sensaciones se deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo método de trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la oficina, una distribución diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro elemento es el tiempo de antigüedad del modelo que se quiere cambiar, así como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto más haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrará hacia un cambio.

• Amenaza al poder. De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, también existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseñado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organización. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una pérdida de poder. En términos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partiría del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la dirección, los actores más poderosos de la organización informal se enfrentarán al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organización informal, la resistencia será la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidación de la organización de facto.

• Deficiente clima organizativo. Cuanto más negativo sea el clima organizacional vigente, más difícil será conducir una organización de un modelo a otro. En esta situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.

• Miedo al fracaso y resistencia a experimentar. Ciertos empleados por causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en cuenta que las personas que más invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el riesgo.

• Escasa flexibilidad organizativa. Existe una resistencia más abstracta de carácter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, códigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.

Cómo evitar la resistencia al cambio

Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en diferentes momentos:

•     Durante el proceso de diseño del cambio.
•     Durante el proceso de decisión en el que se escoge el nuevo sistema organizativo.
•     Durante el proceso de implementación del cambio organizativo.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnóstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización.

Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organización, sus conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qué la provoca. Será muy útil como síntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando está ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata sólo de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las causas generadoras no sólo permitirá diseñar estrategias para superarla, sino también, al mejorar el conocimiento de la organización será factible llegar tanto a un diagnóstico como a propuestas más amplias y profundas.

El impulsor del cambio deberá tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de modificación. Ello constituye una cuestión fundamental para los grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores.

La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situación de estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia. Ningún empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del trabajo (básicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeñas vías de promoción, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones ergonómicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del resto de las unidades de la organización. Se trata de medidas que son fáciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles de motivación, satisfacción y conducta de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. Así pues, cuanto más pierden los empleados con el nuevo modelo organizacional, más habrá que acentuar las ofertas de mejora de sus condiciones de trabajo.

La otra cuestión crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar y elevar los niveles de transparencia, información y el grado de participación e implicación de los empleados en el proceso de cambio.

Mediante la información se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta táctica supone, básicamente, que la causa de la resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación: si a los empleados se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecerá.

Pero es con la estrategia de la participación cuando los avances serán más notables, ya que es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente. Así pues, antes de proceder a la realización de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarán la resistencia, logrando su aceptación, logrando además mejorar la calidad de las decisiones.

El modelo de los ocho factores 

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar un óptimo y exitoso cambio organizacional.

• Necesidad sentida. La existencia de tensión o malestar internos –o sea, una necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay acción. Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno organizacional es cuando existe tensión suficiente en el sistema para motivar a los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales. Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organización deben ser informados acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que participan en la organización. Es importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilización de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio.

•  Apoyo visible de la alta dirección. Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es fundamental para la consecución exitosa del cambio planeado. El apoyo de una dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organización en que un cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de la dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y escepticismo. La dirección general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que la dirección general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos que se vean más directamente afectados.

• Clarificación gradual. Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral (y no laboral). La cuestión fundamental para los miembros de la organización es “¿Qué significa esto para mí? ¿Me irá mejor?”. Por supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un número casi ilimitado de preguntas específicas: si se necesitarán nuevas capacidades y, de ser así, qué cantidad de tiempo y energía se precisará para adquirirlas; si afectará el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se verá alterada la influencia o la composición del grupo de trabajo de la persona; y así sucesivamente. En vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características específicas del cambio.

• Instrumentación y apoyo. Un paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con tiempo y energía equivalente; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía, reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo. La introducción gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptación. “Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva”. Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio.

• Modificación de los subsistemas componentes. Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación tienden a producir que se “borren” los pequeños cambios, produciendo un estado constante. Más aún, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas más estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia en forma neurótica. Se deduce conceptualmente, que es más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en la medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios demuestren ser efectivos. En un sentido más amplio, los programas de cambio que modifican sólo características estructurales (organizacionales) o sólo características tecnológicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la estructura como la tecnología.

• Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio.

• Participación. La participación de los empleados en el proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación de las decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados.

• Presentación de los beneficios del intercambio. Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación de los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentación de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga éxito. Sin embargo, aunque el uso de “endulzadores” es una forma fácil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: “Una vez que un gerente deja ver que él negociará para evitar una resistencia mayor, él mismo se abre a la probabilidad de un chantaje”.

La pirámide de resistencia

El diseño de la pirámide de la resistencia esta basado en la jerarquía de resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. Al igual que la pirámide de necesidades de Maslow, la pirámide de la resistencia es una sucesión de niveles, en este caso, niveles de resistencia. La satisfacción de un nivel reduce la resistencia del siguiente. Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber de las personas, éstas se vuelven más abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades y destrezas relacionadas con el cambio. Y una vez han adquirido las nuevas habilidades, tendrán la confianza necesaria para superar la falta de voluntad de cambio.

Basándonos en el concepto de la pirámide de la resistencia, lo que la gente necesita en primer lugar es conocimiento. Puede proporcionarse conocimiento con información sobre el proceso de cambio. La información debería basarse en lo que los directivos y los empleados quieren saber. La gente normalmente quiere las respuestas a las preguntas más simples: ¿Qué está ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?, ¿Cómo se va a hacer?, ¿Cuándo va a hacerse? y ¿A quién le va a afectar? Contestando estas preguntas a las personas en cada fase del proceso de cambio les ayudará a pasar al siguiente nivel de la pirámide.

El segundo nivel de la pirámide –la capacidad- es tratado con formación y entrenamiento. Para cambiar, las personas suelen necesitar nuevas capacidades. Estas nuevas capacidades incluyen desde operar con nuevos equipos o sistemas, hasta pasar de trabajar solo a hacerlo en equipo, o seguir procedimientos revisados. La dirección a menudo necesita nuevas habilidades para crear equipos y fomentar el trabajo en equipo, para “entrenar” a los empleados y proveerles así de nuevas habilidades y para aplicar nuevos procedimientos. Al tener la capacidad de las personas un profundo impacto sobre la disposición de éstas para realizar nuevas actividades y para cambiar, la formación se convierte en parte fundamental del proceso de cambio.

El deseo de cambio se sitúa en el nivel más alto de la pirámide. La adquisición de conocimientos en los niveles más bajos y la capacitación en los niveles intermedios ayudará a las personas a tener un mayor deseo de cambio. En cualquier caso, hay otros factores que también deberían ser tratados. Como ya se dijo, la implicación de la alta dirección en el proceso de comunicación envía señales a toda la organización sobre la prioridad del cambio. Además, cuanto más se comuniquen los beneficios personales del cambio más se consigue afectar los egos de las personas y en mayor medida animamos su deseo de cambio.

Finalmente, el deseo de cambio puede aumentarse por diversas acciones específicas: 1) El establecimiento de objetivos de desempeño individuales y de equipo que estén en línea con los cambios que se quieren conseguir, 2) la medida de las personas respecto a éstos objetivos, 3) el establecimiento de mecanismos eficaces de coaching y de feedback en dos sentidos y 4) el reconocimiento y la recompensa de las personas por conseguir los objetivos e implantar los cambios.

Conclusiones

Los rápidos cambios que se están dando en todos los órdenes llevan a la imperiosa necesidad por parte de las empresas de movilizarse en la dirección de los cambios apropiados destinados a superar la brecha existente entre su posición y aquella que urgentemente demanda el mercado y las circunstancias.

Toda empresa basa su potencial fundamentalmente en su cultura, y como a la cultura la hacen las personas que integran la organización, resulta clave generar los cambios de conducta relevantes que permitan provocar la evolución. Para ello es de crítica importancia vencer la resistencia al cambio. Lograr vencerla depende de manera de comprender y gestionar el cambio de paradigmas en los integrantes de la organización, sean estos directivos, supervisores y personal.

Pretender realizar los cambios a nivel tecnológico, sin antes comprender la naturaleza humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino además poner en peligro la competitividad y la continuidad misma de la organización como tal.
Volcarse por la reingeniería de procesos o negocios, tratar de implantar nuevos sistemas de gestión como el “just in time” o producción magra, sin antes considerar la cara humana del cambio es ir directo al fracaso.


Bibliografía

La cara humana del cambio – Timothy Galpin – Editado por Díaz de Santos y Watson Wyatt – 1998

Estrategias de Capital Humano – Gratton – Prentice Hall – 2001

La mente en las relaciones humanas – Custer – Editorial CECSA – 1996

Comportamiento humano en el trabajo – Davis y Newstrom – McGraw Hill – 2003

Fuente: http://www.degerencia.com/